Header NeuroLeadership Group Finland

Header NeuroLeadership Group Finland

keskiviikko 2. syyskuuta 2015

Alisuoriutuuko suoritusarviointi?



350 vuotta ennen ajanlaskun alkua Aristoteles totesi, että naisilla on vähemmän hampaita kuin miehillä. Kesti 2000 vuotta ennen kuin joku sai vallankumouksellisen idean: mitä jos laskisi ne.

Vielä muutama vuosikymmen sitten urheilijat polttivat tupakkaa valmistautuessaan vaativaan suoritukseen, kuten alla olevan kuvan pyöräilijät ennen rankkaa nousua. Tuntui, että se piristi. Jossakin vaiheessa joku kokeili toisenlaista lähestymistä ja sai huomattavaa kilpailuetua. Vähitellen vanha tapa poistui.



Tällaisia esimerkkejä on loputtomasti. Yhteistä niille on se, että nykyperspektiivistä tarkastellen ne tuntuvat jokseenkin älyttömiltä, kenties huvittavilta. 

Perinteinen suoritusten johtaminen elää vielä omassa kuplassaan

Kerran vuodessa asetettavat tavoitteet, suoritusarvioinnit ja niihin usein sidottu rahallinen palkitseminen ovat arkea monessa yrityksessä. Jos ollaan oikein edistyksellisiä, prosessissa on mukana jokunen välikeskustelu. 
  
Suoritusten johtamisen käytäntöjen päivittäminen on organisaatioiden vaikeimpia muutoshankkeita. Prosessi kiertyy tavalla tai toisella kaikkiin toimintoihin. Pelkkä ajatus siitä, että vuosia rakennettu järjestelmä ei toimisi, on varminta tyrmätä suoralta kädeltä. 

Perinteisestä arvioinnista on suoranaista haittaa 

Lukuisa joukko tutkimuksia osoittaa, ettei suoritusten arviointi toimi ollenkaan toivotulla tavalla.  Silti prosessin pyörittämiseen käytetään huomattava määrä aikaa. Kyseinen aika ei pelkästään mene hukkaan, vaan arvioinnista on suoranaista haittaa ihmisten suorituskyvylle. Noin viikko oman suoritusarvion ympärillä menee hermoillessa ja toipuessa arviosta. Jos vuoden mittaan on useampi arviointi, haitta kertaantuu.

Saadaanko suoritusten johtamisen järjestelmällä sitä, mitä sillä on tarkoitus saada aikaan? 

"Miten mittaatte suoritusten johtamisen järjestelmänne toimivuutta?" oli vielä jokin aika sitten yksi lempikysymyksistäni. Lopetin sen käyttämisen, koska se aiheutti kiusallisia tilanteita. Tuntuu erikoiselta, että organisaation palkkapottia kohdennetaan tavalla, jonka toimivuudesta ei ole juuri mitään (perusteltua) näkemystä. Kun joku organisaatio keksii kysyä omilta ihmisiltään, miten hyvin suoritusten johtamisen järjestelmä suoriutuu tehtävästään, vastaukset ovat yleensä musertavia. Tästä syystä 50-70% suurista amerikkalaislähtöisistä organisaatioista on parhaillaan oleellisella tavalla uudistamassa menettelyjään. Suomessa huomiota ovat saaneet ainakin Microsoft ja nyt kesän alla Accenture. Deloitte oli hienosti esillä huhtikuussa 2015, peräti Harvard Business Reviewn kannessa.

Keskeisiä syitä uudistuksille ovat uudet tutkimustulokset. Ihmiset ovat sosiaalisia eläimiä, ja (liika) yksilöön kohdentuva arviointi ja palkitseminen haittaavat mm. yhdessä onnistumista.

Kiehtova pikku yksityiskohta: kun perinteinen organisaatio haluaa edistää sisäistä yrittäjyyttä ja saada aikaan merkittäviä innovaatioita, se yleensä luo kuplan, jonka sisällä porukka voi toimia oleellisesti vapaammin kuin muualla organisaatiossa. Lähes aina näissä kuplissa toimivat on vapautettu emo-organisaation suoritusten johtamisen käytännöistä. Olisiko jossakin vaiheessa hyvä pohtia, mitä järjestelmä tekee emo-organisaation ihmisten innovatiivisuudelle ja yritteliäisyydelle? 

Mitä perinteisen suoritusten johtamisen tilalle? 

Suoritusten johtamisen ilmeinen tavoite on kohdentaa ihmisten huomio organisaation kannalta oleellisiin asioihin ja saada ihmiset toimimaan organisaation tavoitteiden suuntaisesti. 

Yksilö kukoistaa, kun hän kokee edistymistä merkityksellisessä työssä, yhdessä arvostamiensa työkavereiden kanssa.

Kun uskomme, että väkemme on kykenevää ja halukasta kehittämään itseään ja työtään, johtaminen voi muuttua periaatteessa hämmentävän yksinkertaiseksi. Ei tarvitsekaan rakentaa, jalkauttaa, kouluttaa, monitoroida ja loputtomasti kalibroida monimutkaisia järjestelmiä ja patistella vastentahtoisia ihmisiä, vaan voi antaa osaavien ja vastuullisten ihmisten tehdä sitä, mitä he ovat aina halunneet tehdä. Kontrolli korvataan mahdollisimman pitkälle läpinäkyvyydellä.

Miten on - minkä arvion annat oman organisaatiosi suoritusarvioinnille?


Arto Miekkavaara
Regional director, NeuroLeadership Group Finland & Scandinavia

Aiheesta lisää artikkelissamme Kill Your Performance Ratings 
Toinen hyvä artikkeli: SHRM, Is the Annual Performance Review Dead
Is the Annual Performance Review Dead?
Is the Annual Performance Review Dead?
 









 












lauantai 22. syyskuuta 2012

Palautekeskustelu


"Tuletkos käymään huoneessani, haluan antaa sinulle palautetta". Tämän kun kuulee oman pomonsa suusta käytävällä, harva iloitsee, että nyt sitä palautetta viimein tulee, niin monta vuotta kun sitä olen eri henkilöstökyselyissä peräänkuuluttanut.

Käytännössä ”palaute” on yleensä synonyymi haukuille. Kritiikin saaminen koetaan lähes aina hyökkäyksenä, mikä johtaa huomattaviin vaikeuksiin ajatella kirkkaasti ja oppia monimutkaisia asioita.

Miksi palautteen antaminen ja vastaanottaminen on vaikeata? 

 

Yleinen pulma on, etteivät esimiehet anna palautetta riittävän ajoissa, tai ollenkaan. Sinänsä tämä ei yllätä, sillä esimies tietää itsekin, että on aiheuttamassa vastaanottajalle puolustautumisreaktion. Yhtäkään tutkimusta en ole nähnyt, jossa olisi tarkasteltu palautteen antamisen haastavuutta esimiehen kannalta. ”Esimiehen rooliin kuuluu puuttua epäkohtiin oikea-aikaisesti” on varmasti jokaisen esimiehen tiedossa. Kun palautteen antaminen ja vastaanottaminen tiedetään hankalaksi, on vuosien saatossa pyritty löytämään toimivia menetelmiä. Yksi toivottavasti jo vähitellen kuopattu klassikko on nk. palautehampurilainen, jossa ”pihvi” (=haukut) kuorrutetaan sämpylänviipaleilla (=kehut) jotta ei niin pahasti sattuisi vastaanottajaan.

Esimerkissä kiteytyy perinteisen johtamisvalmennuksen pulma: jotta toinen henkilö toimisi niin kuin minä haluan, tarvitsen työkalun, joka kiertää hänen luontaisen vastustuksensa. Harmi vain, että useimpien johtamistyössä laajassa käytössä olevien menetelmien perusta löytyy 1930-luvulta. B.F. Skinner tutki Harvardissa kyyhkysten ja jyrsijöiden avulla ehdollistumista, ja veti ajan oloon asiaankuuluvat tulkinnat mallien sovellettavuudesta ihmisiin. Skinnerin uraauurtavat löydökset voivat edelleen hyvin mm. yritysten käyttämissä palkitsemiskäytännöissä.

Ei siis ihme, että jokainen pulua terävämpi esimies empii soveltaa mallia x tai menetelmää y omaan väkeensä, koska hän tietää intuitiivisesti, ettei se toimi. Jossakin vaiheessa joku huomaa, että vaikka firmassa on valmennettu palautteen antamista, tulokset työtyytyväisyyskyselyissä eivät tältä osin parane. Ilmeinen lääke on tietysti esimiesten jämäkkyysvalmennus, ja johdettavien alaistaitovalmennus, jotta oppivat ottamaan palatteen oikein. Tällaisten harjoitusten ainoa myönteinen vaikutus on bruttokansantuotteen kasvu.

Palautteen antaminen on malliesimerkki heikosti toimivista johtamisen keinoista: opetetaan ja opetellaan kikkoja, joilla on tarkoitus kiertää vastaanottajan aivojen luontainen vastustus. Paljon paremmin toimivat menetelmät, jotka toimivat aivojemme myötäisesti.

Millaista on toimiva palaute?


Intuitiivisesti tiedämme kyllä, miten ihminen oppii. Mitä tekee vanhempi, kun lapsi ottaa ensimmäisen askeleensa? Yleismaailmallisesti vastaus on sama. Onnistumisten vahvistaminen on ylivoimaisesti paras tapa oppia, ja me tiedämme sen. Jossakin vaiheessa asiat alkavat mennä pieleen, ja tämä luontainen oppimisen ja kokeilemisen kannustaminen häviää, kenties koulun punakynän ja ”kysy seitsemän kertaa miksi” –kehittämismallien alle. Miksi lapseni kaaduit jo toisella askeleella? Miksi?

Nyt joku ”rehellinen” ajattelee, että on valheellista tai ainakin pehmoilua olla puuttumatta epäkohtiin. Niin on, ja yhtäläisyysviivojen vetäminen ”vahvuuksien vahvistamisen” ja ”olla puuttumatta epäkohtiin” välille on laiskaa ajattelua. Ei yksinkertaisesti ole tuloksenteon kannalta tarkoituksenmukaista pelkästään tai räikeästi osoitella ihmisille heidän heikkouksiaan, jos pääosin asiat sujuvat hyvin. Kokemukseni mukaan mainittujen ”rehellisten” dominoiva tapa antaa palautetta on repivän kriittistä. Huomattavasti viisaampaa on pohtia, mikä onnistumiset mahdollistaa ja tehdä sitä lisää. Ja ne epäkohdat voidaan hyvinkin käsitellä rakentavassa hengessä, kun tietää mitä tekee.

Miten palautetta sitten annetaan aivojen myötäisesti? Ensialkuun, ei ”anneta” ollenkaan. Tarkkavainen lukija saattoi huomata otsikon ”Palautekeskustelu”. Keskustelu on jatkuvaa, eikä todellakaan rajoitu mihinkään erityisiin palautteen antamisiin, saatikka suoritusten johtamisen prosessin mukaisiin tavoite-, kehitys- ja seurantakeskusteluihin. Kyseiset prosessit ovat tarpeellisia, mutta eivät yksistään riitä. Lähemmässä tarkastelussa lähes kaikki työhön liittyvä keskustelu on suoritukseen ja suoriutumiseen liittyvää. Jos töissä ei voida puhua töistä tai jos ei olla puheväleissä, mikään malli ei asiaa pelasta. Olettaen että työyhteisössä on aikuinen tekemisen meininki, keskustelu tavasta tehdä työtä ja sen tuloksellisuudesta on hyvinkin luontevaa. Ja ne keskusteluraamit oikein rakennettuina todellakin toimivat aivojen myötäisesti (tukeutuen mm. itseohjautuvuuteen, vahvuuksiin, oppimiseen, tavoitteiden selkeyteen, pieniin askeliin...).

Aiheesta lisää artikkelissamme David Rock: Managing with the brain in mind. strategy & business 2009 (linkki vie www-sivuillemme, www.neuroleadershipgroup.fi, josta artikkeli on ladattavissa).

Arto Miekkavaara
Regional director, NeuroLeadership Group Finland & Scandinavia
Kirjoittaja on ollut tovin aikaa kiinnostunut aiheesta



Mitä uutta neurotieteet tuovat johtamisen kehittämiseen?

NeuroLeadershipillä tarkoitetaan neurotieteiden soveltamista johtamisen kehittämisessä. Neurotieteet käsittävät suuren määrän eri tieteenaloja, joiden kiinnostuksen kohteena on aivojen ja hermoston fysiologia, toiminta ja sairaudet. Mielestäni johtamisen kehittämisen kannalta keskeisin yksittäinen tieteenala on sosiaalis-kognitiivinen neurotiede, jonka edelläkävijöitä ovat Matthew Lieberman (UCLA) ja Kevin Ochsner (Columbia University). Toimimme tiiviissä yhteistyössä mm. heidän kanssaan.
Kevin Ochsner (keskellä), Eeva-Maria Kytönen ja Arto Miekkavaara NeuroLeadership Summitissa (New York,  2012)
 
Neurotieteellinen tutkimus on edennyt jättiharppauksin viime vuosina. Harva se päivä kuulee tai saa lukea, kuinka milloin minkäkin ilmiön paikka on paikannettu aivoissa. Esimerkiksi rakastumisen kemiaa ja neuroanatomiaa kuvataan ansiokkaasti THL:n Timo Partosen kirjoituksessa. (Kuten Partonen toteaa, luonnontieteellinen mallintaminen ei kuitenkaan kerro läheskään kaikkea itse ilmiöstä.)

Aivojen "maantiede" ja kemia on jo sinällään kiinnostavaa. Toinen paljon näkyvyyttä saanut aihe on aivojen tehon kasvattaminen: parempaa suorituskykyä yritetään myydä ihmisille mitä moninaisimmin tavoin Googlesta saa yli sata miljoonaa osumaa haulla "brain training". Menetelmien vaikuttavuus on kiistanalainen.


Toki aivojen(kin) suorituskykyyn voi toki vaikuttaa myönteisesti, ja keinot ovat tuttuja: liiku, syö monipuolisesti, nuku tarpeeksi, kuormita päätäsi sopivasti ja tapaa ystäviä. Lisäksi on lupaavaa näyttöä siitä, että mindfulness on hyvästä monella tapaa.


Aivotutkimuksen jättiaskeleista huolimatta aivoista tiedetään todellisuudessa edelleen varsin vähän. Lisäksi on hyvä pitää mielessä, ettei kartta ole sama asia kuin maasto. Se, että tunnemme (kenties tarkastikin) vaikka rakastumisen biologisen ulottuvuuden, se ei auta meitä saamaan käsitystä tunteen olemuksesta.

Harmiksemme milloin mitäkin on kätevää perustella "aivoilla". Asiaa on testattu esittämällä ihmisille väite, että TV:n katselu parantaa matemaattista lahjakkuutta. Väitettä sellaisenaan harva uskoi, mutta kun väitteen oheen laitettiin aivokuva, yllättävän moni otti lausuman todesta.

Johtamisen kehittäminenkään ei ole välttynyt neurotiedeinnostukselta (ja hyvä näin)

 

 Luonnontieteellisellä lähestymisellä on uutuusarvoa, josta ihmiset kiinnostuvat. Asioita, joita on organisaatioissa pyritty edistämään kenties jo vuosia, saadaan ihan eri tavalla nostettua keskusteluun, kun ne on ”todistettu” neurotieteellisellä tutkimuksella. Tämä mielenkiinto itsessään tukee oppimista. Asioiden käsitteellistäminen tekee niistä havainnoitavia, minkä jälkeen niihin voi itse kukin halutessaan vaikuttaa. Sokerina pohjalla: neurotieteisiin vahvasti tukeutuvat työkalut ja menetelmät todella toimivat. Monet asiat ovat intuitiivisesti yllättävän tuttuja, vaikka niihin perehtyisi ensimmäistä kertaa. Tästä kaikesta seuraa, että valmennus saa aikaan hyvän oppimistuloksen ja sitä myöten muutosta arjen toiminnassa.

Huippuyliopistot ja korkeakoulut mukana

Useat maailman johtavista yliopistoista ja korkeakouluista ovat ottaneet neurotieteiden näkökulman keskeisesti mukaan johtamisen opetukseen. Lue lisää perustajamme David Rockin näkemyksistä Harvard Business Reviewn blogista.

Suomessa olemme tehneet yhteistyötä mm. Aalto Executive Educationin kanssa. Lue haastattelumme Aalto EE:n Profile asiakaslehdestä vuodelta 2011. Perustajaamme David Rockia referoidaan laajasti myös Profile-lehden numerossa 1/2012. Iloksemme Aalto EE:n MBA-ohjelmiin on otettu NeuroLeadership yhtenä keskeisenä näkökulmana mukaan. Neurotieteiden soveltamiseen johtamisen kentässä on syntymässä myös lupaavalta vaikuttavaa suomalaista tutkimusta.

Aivoystävällinen palaute haastaa viime vuosikymmenten johtamisopit

 

Esimerkiksi työyhteisöjen ikuisuuskysymys, palautteen antaminen, saa uutta syvyyttä kun sitä tarkastellaan myös biologisesta näkökulmasta: miten palautetilanne tukee tai on tukematta ”vastaanottajan” kokemusta statuksesta, ennustettavuudesta, autonomiasta, yhteenkuuluvuudesta ja oikeudenmukaisuudesta. Kaikista näistä osa-alueista löytyy varteenotettavaa tutkimusta, johon nojautuen ”aivoystävällinen” palaute on jotakin ihan muuta kuin mitä useimmat johtamisvalmentajat ovat viime vuosikymmenet opettaneet.

Neurotieteisiin perustuvia mielenkiintoisia sovelluksia on kehitetty mm. valmentavan johtamisen, tavoitteen asettamiseen, suoritusten arviointiin ja muutosten läpivientiin. Oma erityisalueensa on coaching ja sen kehittäminen: coaching kokee muodonmuutoksen kun siihen otetaan neurotieteellinen lähestyminen mukaan. Näitä aiheita käsittelemme myöhemmin tässä blogissa.

Arto Miekkavaara
Regional director, NeuroLeadership Group Finland & Scandinavia
Tervetuloa NeuroLeadership Groupin blogiin. Yrityksestämme lisää osoitteessa www.neuroleadershipgroup.fi.